Google 最強のブランド戦略 邪悪にならないこと ニール・テイラー (2006/09/16) ソフトバンククリエイティブ この商品の詳細を見る

上記の本を読んでGoogleはブランド戦略をとっていないようにみえますが、きちんと自社のブランドを作り上げていることを知りました。

1998年9月7日設立、100万ドル近くの資金を集めスタートし、その後有名VCから２５００万ドルもの巨額出資を獲得しました。

余裕のある資金確保もさることながら、2001年にCEOとしてエリック・シュミット博士をむかえ、ブリンとペイジ（2人の創業者）は技術開発やGoogleの企業文化的側面に集中することができ、急速な成長ができたと書かれています（本書４８頁）。

経営はプロに任せて自分たちは技術開発と企業文化を作り上げるという三頭体制が急激なネット世界での成長体制を支えたといえるでしょう。

Googleというブランドがいつの間にか、検索エンジンといえばGoogleというように（コークと言えばコカコーラのように）自然と連想されているというのは確かにブランド戦略を考えないとできないことかと思います。

結果的にブランドを構築しただけだという評論家もいるようですが、最初はブランドを構築する意識がなかったとしても、IPO後にGoogleというブランドを維持していくのはそれなりのブランド戦略がないとできないことだと思います。

企業にとってのブランドイメージは企業が成長していく上でとても大事なKFS（キー・ファクター・フォア・サクセス）だと考えます。

一度でもダーティなイメージがついてしまうと（雪印やカネボウ、ライブドアなど）公開企業でさえ成長を維持するのは難しいものです。

ユーザー本位のサービスを首尾一貫して提供しようとするGoogleのスタンスがいつまで継続し拡大していくのか、10年後のGoogleがどのようになっているのか、楽しみですね。

THE NIKKEI WEEKLY Sept.11,2006号32面からですが、記事タイトルに次のように記載されていました。

「Net firms struggle to convert clicks into cash」

最近の第3世代ネットサービス企業の代表であるミクシィですが、ALEXAのトラフィック調査でも楽天を抜いて第3位になっています。

　http://www.alexa.com/site/ds/top_sites?ts_mode=lang&lang=ja

　しかし、いわゆる視聴率が高くてもそれをお金に変えるビジネスモデルの構築はまだ第3世代ネット企業にとって難しいものと言わざるをえないでしょう。

　GoogleやYahoo!のように広告料で莫大な収益モデルを構築するにはGoogleやYahoo！を超える必要があるでしょう。特に日本のYahoo!は広告収入だけではなく、オークションによる手数料も収益源となっていますし、日本での検索エンジン利用率はGoogleよりも高いです。

Googleに関しては日本だけの狭いマーケットが対象ではなくグローバルなマーケットをターゲットにしています。

　トラフィクで比較すると日本で第1位のYahoo！はミクシィの約6倍、第2位のGoogleはミクシィの3倍です。

　Yahoo!やGoogleを競争相手にしながら、クリック数をどのように大金に変えることができるのか、今後第3世代ネット企業で新しいビジネスモデルを構築できるところがWEB2.0時代をサバイバルできると思います。

　

　ベンチャー企業の経営者にとって人材の問題ほどアタマが痛いものはないのではないでしょうか。

　企業が成長していくときに必ず社長は「俺の右腕となる番頭格の人間がいたらなあ」とぼやくことが多いですが、右腕を一から育てるか、外部から引っ張るか、いずれかの方法をとるとしたらどちらが効果的でしょうか。

　最近ヘッドハンティング会社を利用してみてわかったことですが、良い人材というのは一般公募で集まるほど甘くはないということです。

　つまり良い人材は企業が簡単に手放すはずがありませんので、市場に出回っていません。つまり、企業のなかで必ず良いポジションで勤務しているか、すでに自分で起業してベンチャーしています。

　ヘッドハンティング会社に登録されている方は今の会社に満足していないわけではないが、今以上に満足できる環境があれば転職したいと考えている人たちです。

　今以上の満足を与える環境がお金か、地位か、会社のブランドか、何なのかはその人それぞれの価値観です。

　ベンチャー企業で働くという選択もゼロから立ち上げるというおもしろさがありますので、それもひとつのヤリガイと言えるのかと思います。

　良い人材をいかに多く集めるか、ベンチャーの成長は人材の問題が大きな成功要因となっていることは間違いありません。

　良い人材にたまたま出会えるか、それともヘッドハンティング会社に依頼して探すか、ベンチャーである限り人との出会いがその会社の運命を変えることなる可能性は高いと思います。


　

　先日ある方から「今、IPOを待っている待機中の会社は７００〜８００社ある」とお聞きしました。

　年間２００社程度がIPOする株式市場ですが、すでにその４倍近くの企業が待機中であることになります。

　新聞紙上で毎日のようにIPOする会社の概要が掲載されていますが、IPOするまでの道のりはそう簡単ではないようです。

　実力があってもIPOできない企業も相当数あるのではないかと思われます。まずは、待機中のリストに掲載されるようにがんばるしかないようです。
　

プロジェクト現場から見た内部統制―実務者が語る日本版SOX法対策 (2006/08) 日経BP社 この商品の詳細を見る

　J-Sox（日本版企業改革法）の書籍を読んでいたら次のような記載がありました。

　IBMの会計期間は12月決算（アメリカでは暦年基準が多い）ですが、決算開示は毎年1月中旬に行っている。世界170ヶ国、約400社の連結子会社を持つ企業としては異例の早さである。（P115より抜粋）

　言語の異なる170カ国に子会社が400社もあるようなグループ連結を決算日からわずか2週間程度で終わらせるとは・・

　アメリカのSOX法が制定されるまでもなく、IBMでは内部統制がうまく整備・運用されていたことは間違いありません。SOX法制定によりその機能は更に進化してIBMの発展に貢献していることでしょう。IBMがグローバルカンパニーと呼ばれる由縁です。

　かたや日本の株式市場に上場する新興ベンチャー企業はどうでしょうか？
　M&Aを繰り返しグループ会社が増えたことによりグループ間の内部統制、連結グループでの内部統制組織構築に手間取っている会社が多いのではないでしょうか？

　J-Sox導入は日本の上場企業に本来あるべき内部統制の構築を促します。J-Sox導入よりさらなる成長と発展を企業が遂げるためにはとても良い制度だと思います。導入にあたり色々な問題点はあるにしてもうまく導入することで企業がそのメリットを享受できれば良いのではと思います。

　去る6月に金融商品取引法（金商法）が成立しアメリカのSOX法（企業改革法）に準拠した（一部日本特有の制度あり）日本版Sox法が2008年4月1日以降（平成20年4月）開始される事業年度より施行される予定です。

　9/5付日経新聞朝刊1面によると、金融庁は新興市場で上場している企業に対しても強制適用する（例外を許さない）方針であるとのこと。

　新興市場で上場しているベンチャー企業は大企業と比較すると、内部統制の整備・運用面において脆弱なため、それを補強するための時間とコストがかかりすぎ、負担が重くなるので例外として除外すべきと意見が経済界よりあったようです。

　しかし、このような例外をつくってしまうと法律そのものが「骨抜き」になってしまうリスクを恐れたのか、金融庁は早々と上場企業すべてに対して強制適用するとの方針を発表したようです。

　あと1年半で内部統制監査に耐えうる組織とシステムを構築していかなければいけない上場済ベンチャー企業にとって、時間との戦いであるとともにコスト面での予算編成の問題、たとえ予算がとれたとしても会社内部での人員確保や外部コンサルティングの確保など多くの問題をかかえることになるでしょう。

　中小の上場企業にとっては、内部、外部を合わせた人件費やコンサルフィー、システム費用など最低5000万円は初年度に準備しておかなければいけないと言われています。

　大企業ではすでに外部コンサルなどの手配、ソフトやハードのベンダー手配などが終了したと言われています。かたやベンチャー企業はそれどころではないのではないでしょうか？

　J-Sox法への対応は現在上場しているベンチャー企業にとってかなりハードルが高いものとなることは間違いありません。